By Robert Becker

Dr. Robert Becker ist Inhaber der Unternehmensberatung BBH-Marketing-Management in Bensheim, die sich darauf spezialisiert hat, Unternehmen bei der markt- und kundenorientierten Neuausrichtung zu begleiten. Sein Buch "Besser miteinander umgehen" ist 1994 bei Gabler erschienen.

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Corporate Governance und Gehaltstransparenz : eine spieltheoretische Analyse

Anhand eines spieltheoretischen Modells in shape einer Turnierentlohnung untersucht Silvia Passardi-Allmendinger mögliche Auswirkungen subjektiver Empfindungen wie Neid oder Triumph auf die Effizienz von Unternehmen. Sie zeigt, dass die Offenlegung von Managergehältern nicht nur Konsequenzen für das Gehaltsniveau selbst, sondern durch die ausgelösten Referenzgruppenprozesse auch Folgen für das Engagement des Managements sowie die Wahl riskanter Investitionsprojekte haben kann.

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Jeder Kunde will, was er will- und fast jeder will etwas anderes. In vie1en Fallen bedeutet dies, daB Standardangebote keine Chance 36 2. Pathologische Merkmale heutiger Organisationen mehr haben. Wer es schafft, seinem Kunden das Gefiihl zu vermitteln, daB seine ganz individuellen Wtinsche erftillt werden, hat gewonnen. Der Mythos vom aufgekliirten Kunden. Falsch: Der Kunde weiB, was er morgen will. Richtig: Der Kunde kann nicht wissen, was es morgen alles gibt. Den Kunden zu fragen, wovon seine Kaufentscheidungen, seine Zufriedenheit und seine Treue in Zukunft abhangig sind, bringt wenig aussagekraftige Erkenntnisse.

Diese Haltung darf jedoeh keineswegs im Sinne von "kompromiBleriseh" verstanden werden: Ziele werden nieht nur ausbalaneiert, urn irgendwie einen Ausgleich zu sehaffen. Die Herausforderung lautet, zum gleiehen Zeitpunkt, mogliehst hohe Werte bei versehiedenartigen und durehaus gegensatzliehen Dimensionen zu erzielen. Wenn es urn den Unternehmenskern - die sinn- und wertstiftenden Elemente - geht, sind die" visionaren Unternehmen" auBerst konservativ. Gleiehzeitig streben sie mit allen Mitteln danaeh, Fortsehritt zu erzeugen und an der permanenten Erneuerung von Strukturen und Prozessen zu arbeiten.

Die Strategien, Strukturen, Systeme, aber auch die Menschen sind eher auf Beharren als auf Innovation ausgerichtet. Die "institutionalisierte Sentimentalitat" verrat sich in AuBerungen wie "Das haben wir schon immer so gemacht". Fiihrungskrafte und Mitarbeiter schwelgen in den "guten alten Zeiten" und beharren auf den bewahrten Losungen von gestem. Selbst wenn der Leidensdruck zunimmt, schwort man lieber auf alte Rezepte. Echte Emeuerung und proaktives Handeln sind strukturell und untemehmenskulturell nicht vorgesehen.

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