By Gabriele Cerwinka, Gabriele Schranz

Für einen professionellen Auftritt

Fast jeder steht im Laufe seiner Berufskarriere einmal vor der Herausforderung, eine Sitzung zu leiten, ein assembly oder ein Gespräch zu lenken, eine Schulung zu halten oder durch eine Kundenveranstaltung zu führen. Und nicht selten entscheidet die artwork und Weise, wie diese Aufgabe bewältigt wird, über die berufliche Zukunft. Doch used to be kommt bei einer Moderation auf Sie zu? Und wie können Sie sich entsprechend darauf vorbereiten? Zumal, wenn Sie die Moderatorenrolle so „nebenher“ übernehmen sollen?

Die Kommunikationsprofis Cerwinka und Schranz zeigen, welche Aufgaben Moderieren umfasst und welche Fertigkeiten Sie für deren erfolgreiche Bewältigung benötigen. Von der Vorbereitung über visuelle Hilfen und ausführliche Erläuterung aller wesentlichen Moderationstechniken bis hin zum Umgang mit schwierigen Teilnehmern enthält ihr in langer Praxis zusammengestellter Werkzeugkasten alles, used to be Einsteiger für eine professionelle Moderation benötigen.

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Corporate Governance und Gehaltstransparenz : eine spieltheoretische Analyse

Anhand eines spieltheoretischen Modells in shape einer Turnierentlohnung untersucht Silvia Passardi-Allmendinger mögliche Auswirkungen subjektiver Empfindungen wie Neid oder Triumph auf die Effizienz von Unternehmen. Sie zeigt, dass die Offenlegung von Managergehältern nicht nur Konsequenzen für das Gehaltsniveau selbst, sondern durch die ausgelösten Referenzgruppenprozesse auch Folgen für das Engagement des Managements sowie die Wahl riskanter Investitionsprojekte haben kann.

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Cornelsen (2001, S. B. Umsatz, Cross-Selling) auch interaktions- bzw. B. Referenzen, Kundeninformationen) hinzu. Letztere bezeichneten Ward/Ryals (2001, S. 332) als ’relationship benefits’. x Meyer/Schaffer (2003, S. ) definierten die Dimensionen des Kundenwerts schließlich anhand verschiedener Rollen des Kunden: (1) Käufer (nur direkte Effekte des Kaufs), (2) Verwender/Nutzer (auch in der Nachkaufphase auftretende Effekte), (3) Informationsquelle (für Produktion und Innovation), (4) Prosumer (auch Integration in Produktion), (5) Partner (auch Kapitalgeber und Mitarbeiter).

2000, S. ). In diesen Modellen wird die Kundenbeziehung als Investitionsobjekt betrachtet (vgl. Krafft et al. 2005, S. 104). Ein Unternehmen muss den Wert des Käufers erst in Erfolg umsetzen; denn dabei handelt es sich zunächst lediglich um eine Potenzialgröße (vgl. Abb. 15). Einige Autoren fordern sogar, dass der Kundenwert ein Unternehmen darüber informieren sollte, wie viel es sich maximal lohnt zu investieren, um das Potenzial des Abnehmers auszuschöpfen (vgl. Pfeifer et al. 2005, S. 14; Berger/Nasr 1998, S.

B. Schmittlein/Peterson 1994, S. ) zukünftige Einzahlungen. Einige Ansätze bezogen jedoch auch andere Kriterien ein, um dieses finanzielle Potenzial zu erfassen. So empfahl Rieker (1995, S. B. am Umsatz des stärksten Wettbewerbers mit dem jeweiligen Kunden zu relativieren. Rust et al. (2000, S. ) nutzten hingegen den Anteil an den Gesamtausgaben des Abnehmers (’share of customer’ bzw. ’share of wallet’). Vereinzelt wurden in diesem Zusammenhang auch Preisbereitschaft (vgl. McDougall 2001, S.

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